Comunicarea internă

În cele ce urmează, ne propunem să punem în evidenţă rolul structurii de relaţii publice în constituirea cadrelor comunicării interne a unei organizaţii şi în optimizarea acestui gen de comunicare.

Demersul nostru este în corelaţie cu descrierile pe care le-am făcut cu privire la locul, rolul şi funcţionarea structurii de relaţii publice[1]. Amintim că, în viziunea pe care o susţinem, specialiştii de relaţii publice nu sînt persoane de decizie. Ei îi consiliază pe manageri, se implică în construirea mentalităţii personalului organizaţiei, dar nu sînt factori cu putere de decizie.

În ceea ce priveşte comunicarea internă, structura de relaţii publice va studia modalităţile si tehnicile de organizare a fluxurilor de comunicare (de toate tipurile) din interiorul organizaţiei şi-şi va face o preocupare permanenta din optimizarea acestora. Plecînd de la principiul că „schimbarea e ceva sigur, progresul nu”, se va avea în vedere adecvarea modalităţilor, tehnicilor şi canalelor de comunicare internă la specificul organizaţiei şi la strategia generală a acesteia.

Comunicarea internă trebuie să fie domeniu distinct de studiu în cadrul comunicării organizaţionale, dată fiind specificitatea ei şi, mai ales, dată fiind importanţa rolului ei. Prin comunicare internă, se realizează fundamentele bunei funcţionări a întregii organizaţii, adică acele elemente fără de care organizaţia nu poate fi ceea ce este şi nici nu poate progresa: construirea şi promovarea identităţii organizaţiei, a culturii organizaţionale (adică valori, tradiţii, moduri de viaţă). Pe de altă parte, comunicarea internă este şi mod de implementare a strategiei manageriale, mod de rezolvare a nevoii de apartenenţă a membrilor organizaţiei şi cheie a traversării fără pierderi majore a momentelor dificile din viaţa organizaţiei. La fel ca şi la alte niveluri, comunicarea la nivelul organizaţiei (comunicarea internă) are ca rol primordial pe acela de liant social. Triada „comunicare-comuniune-comunitate” nu este doar o structură omofonă. Legătura semantică dintre cele trei elemente ale triadei dezvăluie şi modul nostru de existenţă ca fiinţe sociale: prin comunicare, se negociază o viziune comună asupra lumii şi un fel asemănător de a percepe viaţa, atingîndu-se starea de comuniune; această stare este baza alcătuirii comunităţii, adică a vieţii în comun într-un spaţiu partajat şi conduşi de aceleaşi aprehensiuni asupra vieţii şi asupra universului. Fără negocire, comuniunea n-ar putea fi atinsă şi, deci, nici comunitatea nu s-ar realiza. Or, negocierea este posibilă doar prin comunicare. Deşi aceste lucruri par a fi prea generale, ele îşi păstrează valabilitatea şi în ceea ce priveşte comunicarea internă: sentimentul apartenenţei la organizaţie (comuniunea) îi conferă fiecărui membru al personalului organizaţiei capacitatea de a-şi juca bine rolul în protejarea, dezvoltarea şi promovarea organizaţiei (văzută ca o comunitate) şi, toate acestea, prin comunicare (care, în acest caz, va fi comunicare internă). O metaforă, lansată de cunoscutul G. Hofstede, merită să fie amintită: comunicarea internă văzută ca software organizaţional. Spune multe!…

Clasificări ale comunicării interne

Recurgem la clasificări, în acest caz, mai mult pentru a sistematiza prezentarea atributelor mai importante ale comunicării interne. Criteriile pe care le vom alege în clasificare vor pune în evidenţă planurile pe care se poate angaja discuţia pe tema dată (comunicare internă) şi vor constitui şi clase de caracteristici pentru fenomenul de care ne ocupăm.

Plecăm de la criteriul formal / informal, pentru a vorbi despre preexistenţa cadrelor comunicării sau despre instalarea comunicării într-o manieră ad-hoc, în mod natural. Vom regăsi un fel de comunicare prevăzut în normele de funcţionare ale organizaţiei şi care se desfăşoară urmînd trasee care ţin de organigramă, cu precizări privind direcţia şi sensul de cirsulare a mesajelor, momentul cînd se iniţiază comunicarea şi problematica cuprinsă în fiecare tip de comunicare de acest fel.

Vom regăsi, de asemenea, un fel de comunicare care se naşte spontan şi care nu ţine cont de structura internă a organizaţiei sau de regulile de funcţionare a acesteia. Este comunicarea informală, care se instituie în pauze, la o ţigară, la o cafea sau în timpul unor activităţi care nu ţin de cea specifică organizaţiei. Acest tip de comunicare internă poate fi stimulat prin crearea de cadre şi condiţii propice, asta neînsemnînd că se tinde către formalizarea comunicării. Organizaţia poate pune la dispoziţia doritorilor spaţii cu destinaţii diverse (cluburi: de lectură, de şah, de biliard etc., piscină, teren de sport), pentru a facilita instalarea comunicării informale. Este vorba doar despre oferte de posibilităţi de interacţiune şi nu despre vreun control prevăzut pentru ce şi cum se comunică în acele spaţii.

Un important mod şi mijloc de stimulare a comunicării interne informale este organizarea de team-building-uri. Acestea nu trebuie văzute doar ca posibilităţi de a ieşi din spaţiul activităţii zilnice pentru a mînca, a bea şi a se tutui cu colegii şi mai ales cu şefii. Jocul inteligent al schimbării rolurilor în cadrul relaţiei de autoritate poate avea urmări deosebit de profitabile. Amintim că, în logica relaţiilor, autoritatea este descrisă ca o relaţie dintre un purtător al autorităţii, un destinatar al autorităţii şi un domeniu al autorităţii. Mai ştim că nici un om nu este autoritate în toate domeniile, adică autoritate supremă. Or, acest lucru ne lasă să vedem că, schimbînd domeniul de autoritate, se pot inversa rolurile: purtătorul autorităţii dintr-un domeniu poate deveni destinatar al autorităţii, dacă se schimbă domeniul. Team-building-ul, ca plasare a echipei într-un context în care sînt abolite organigrama şi alte constrîngeri cotidiene, poate lăsa pe fiecare participant să „guste” din plăcerile traiului celuilalt: şeful să afle cum e atunci cînd altul îţi comandă (pentru că e mai priceput decît tine), iar subalternul, salariatul plasat pe niveluri inferioare ale structurii, să afle cum te simţi cînd, printr-o comandă dată cuiva, îţi asumi răspunderea privind modul de îndeplinire a unei sarcini. Din acest exerciţiu, toată lumea se întoarce în existenţa cotidiană cu o încărcătură cognitivă dar şi morală deosebită, iar spiritul de echipă se regăseşte întărit de experienţa trăită prin comunicare informală.

Verbal vs. nonverbal

Dintr-o perspectivă a codurilor utilizate, comunicarea internă poate fi verbală (orală şi scrisă) şi nonverbală.

Comunicarea verbală. Pornind de la contractul de muncă şi de la celelalte documente ale angajării şi ajungînd pînă la ordine de serviciu, rapoarte de serviciu sau simple mesaje pe messenger, comunicarea verbală scrisă este prezentă la toate nivelurile şi în toate momentele interacţiunii din interiorul unei organizaţii. Orarul de audienţe afişat pe uşa secretariatului de la conducere, mesajul scris de mînă unui coleg de birou, prin care îi aminteşti să te caute cînd revine din pauza de fumat, planul de execuţie al unei lucrări, schiţele creativilor de la Biroul de Cercetare-Dezvoltare, anunţurile de pe intranet privind oportunităţi de continuare a specializării prin cursuri oferite în cadrul organizaţiei, mesajele de pe panourile cu afişaj electronic, plăcuţele de pe uşi, toate sînt exemple de comunicare internă verbală scrisă.

Verbalul oral se regăseşte în orice instanţiere discursivă viva voce: salutul de dimineaţa, o întrebare de genul „cît mai e pînă la pauza de prînz?”, invitaţia directorului adresată şefului de la Compartimentul Financiar (cu care-i prieten) de a merge împreună spre casă, la plecare, discursul directorului la adunarea generală anuală a organizaţiei sau bancurile debitate de „simpaticul” grupului de fumători, în pauză.

O menţiune specială se cuvine făcută în legătură cu paraverbalul. Acesta însoţeşte verbalul, explicitîndu-i sensul. Tonul vocii, intonaţia, accentul, ritmul rostirii, pauzele, ezitările din voce, intensitatea vocii, apoi grimasele, mimica, în general, sînt elemente de paraverbal. Aşa cum spuneam, ele se regăsesc în utilizarea verbalului oral şi au un rol adesea determinant în înţelegerea sensului celor spuse. Nu atît ce e spus contează, cît cum e spus. Pentru exemplificare, să ne amintim de o întîmplare din serialul Seinfeld. Jerry era agitat pentru că nu ştia dacă fusese invitat sau nu la petrecerea pe care o organiza un cunoscut de-al grupului. George era sigur că este invitat, dar Jerry nu. Atunci, Jerry l-a rugat pe George să încerce să afle dacă e şi el invitat la petrecere. George s-a dus la cel care avea să găzduiască petrecerea şi, aplicînd o stratagemă ca să nu-i fie sesizată intenţia, l-a întrebat: „Jerry trebuie să aducă ceva la petrecere?”; personajul respectiv i-a răspuns tot printr-o întrevare: „Dar de ce trebuie ca Jerry să aducă ceva la petrecere?”. Deja confuz, Goerge a revenit şi i-a relatat lui Jerry toată discuţia, exact aşa cum avusese loc. Jerry nu s-a liniştit deloc, întrucît o problemă (de paraverbal!!!) nu-l lăsa să vadă daca este şi el invitat sau nu: voia să ştie sigur dacă accentul intonativ folosit de gazda petrecerii punea în evidenţă cuvîntul Jerry (caz în care era limpede că nu-i invitat) ori punea în evidenţă cuvîntul să aducă (situaţie în care putea înţelege că este invitat şi nici măcar nu trebuie să ducă ceva la petrecere).

Un alt exemplu ar fi acela, des întîlnit, cînd cineva spune ceva cuiva, în prezenţa altcuiva, făcîndu-i cu ochiul interlocutorului. Este de înţeles că ceea ce a fost spus nu trebuie luat drept adevărat sau valabil, dar că acest lucru nu trebuie să-i fie cunoscut celui care asistă la interacţiune.

Nonverbalul, pe de altă parte, este prezent pretutindeni şi mereu. El trebuie gîndit în aşa fel, încît să funcţioneze tot timpul, trimiţînd mesaje către toate publicurile interne imaginabile în organizaţie. Pornind de la arhitectura clădirii (oricui îi face plăcere să intre zilnic într-un loc de muncă adăpostit de o clădire frumoasă sau să se mîndrească cu faptul că lucrează într-o clădire somptuoasă) şi mergînd pînă la echipamentul de lucru (în spitale, de exemplu, medicii poartă echipament verde, asistentele, bleu sau alb, cei din sectorul administrativ, după caz, diverse alte culori), găsim forme de comunicare nonverbală. Desigur, nu sînt întotdeauna mesaje lesne de descifrat pentru toată lumea[2], dar ele sînt mai stabile în timp şi, deci, au şi o forţă mai mare de influenţare. Aranjarea şi organizarea spaţiului interior, condiţiile de lucru oferite (la nivel fizic: mobilier, căi de acces, o culoare dominantă în decorarea interiorului, birotică, acolo unde este cazul, etc.), asigurarea întreţinerii condiţiilor de igienă la locul de muncă, utilizarea sau nu a aceleeaşi intrări pentru cei din conducere şi pentru restul personalului, utilizarea discriminatorie (sau nu) a căilor de acces din interiorul clădirii, obiceiul şefului de birou de a strînge mîna colegilor cînd se revăd dimineaţa, grija manifestată de personal (mai ales de cel feminin) pentru a oferi celor din jur o imagine îngrijită sau poate chiar elegantă, toate sînt forme ale manifestării nonverbalului în comunicarea internă.

Există, se ştie, şi situaţii în care verbalul se combină cu nonverbalul, cum ar fi o săgeată (nonverbal) deasupra căreia scrie „Serviciul Administrativ” (verbal), indicînd direcţia către o anumită ţintă. Un alt exemplu pe care ni-l putem imagina este gestul unui personaj angajat într-o interacţiune comunicaţională de a atrage atenţia interlocutorului asupra inscripţiei de pe ecusonul său de serviciu (cu degetul îndreptat către ecuson şi, eventual, cu o mişcare repetată a degetului către ecuson): aceasta poate să se întîmple cînd personajul nostru doreşte să-i atragă atenţia celuilalt asupra diferenţei de statut dintre ei (marcată prin ceea ce stă scris acolo) sau are doar intenţia de a face o glumă cu privire la propriul statut.

Toate manifestările nonverbalului asigură, la un loc, o imagine a acelui continuum al comunicării, în cadrul căruia îşi găseşte sensul orice instanţiere discursivă. Planificat şi manifestat coerent, nonverbalul stă drept referinţă şi pentru analiza interacţiunilor verbale, care-şi văd măsurată coerenţa şi prin relaţie cu el. De exemplu, o afirmaţie de tipul „noi întreţinem o atmosferă democratică în instituţia noastră” nu este acceptată ca valabilă dacă personalul de conducere dispune de birouri spaţioase, luminoase, dotate cu instalaţii de încălzire şi de aer condiţionat, în vreme ce restul personalului se înghesuie în încăperi meschine, prost întreţinute şi neîncălzite suficient pe timpul iernii.

Canale de comunicare

Am putea pleca de la diagrama din textul Relaţii publice în economie, din acest volum, pentru a avea o imagine despre diversitatea canalelor care pot fi utilizate în comunicarea internă. Desigur, atunci cînd luăm în atenţie chestiunea canalelor de comunicare, avem în vedere comunicarea verbală. mai ales.

Pentru comunicarea verbală orală, canalul cel mai utilizat este atmosfera. Aici, ceea ce are importanţă este paraverbalul, dar şi nonverbalul, prezent sub forma distanţelor dintre locutori, a cadrului (formal sau nu) ales pentru interlocuţie etc. Mai trebuie amintită comunicare verbală orală mediată, cum ar fi cea realizată prin intermediul telefonului, al interfonului sau al altor mijloace tehnice similare.

Comunicare verbală scrisă, însă, poate fi realizată prin utilizarea tuturor canalelor imaginabile, mergînd de la simpla hîrtie sau de la deja familiarul post-it, pînă la intranet sau tabele de afişaj electronic. Dedicarea unui canal sau a altuia pentru anumite secvenţe de comunicare internă are rol de nonverbal şi se adaugă elementelor care trebuie luate în calcul la descifrarea mesajelor. Acel celebru media is the message, care a dat nu mai puţin celebrul massage, pune în evidenţă, şi atunci cînd vorbim despre comunicarea internă, importanţa mediului de transmisie (a canalului) în interpretarea mesajului. Dacă, de exemplu, pe un ordin de lucru, nu mai apare semnătura şefului de pînă ieri, ci a altcuiva, care are, să presupunem, o viziune mai strictă cu privire la disciplina muncii, mesajul nu va fi decriptat doar ca un simplu ordin de muncă, ci ca unul care va trebui dus la îndeplinire cu maximum de viteză şi de precizie.

Canalele nu trebuie privite exclusiv prin perspectiva progresului tehnic, ci mai ales prin prisma adecvării la publicul care le va utiliza. Alegerea canalului nu se face, deci, pe principiul schimbării de dragul schimbării (a se vedea motto-ul textului „Relaţii publice în economie”: Change is certain. Progress is not.). Altfel spus, dacă nu am posibilitatea de a instrui foarte bine întreg personalul în ceea ce priveşte utilizarea reţelei de calculatoare şi a softurilor de aplicaţie necesare, e mai bine să păstrez comunicarea prin mesaje scrise de mînă, pe hîrtie, mesaje trimise prin curier către cei la care trebuie să ajungă. Mai mult, dacă nu mi-am instruit personalul (la nivelul operatorilor) în ceea ce priveşte folosirea bazelor de date interne şi nu i-am responsabilizat suficient, pot avea surpriza să constat că datele n-au fost introduse în spiritul rigorii şi, deci, prelucrarea lor nu va da rezultate pe care să putem conta.

Intranetul şi unele funcţii ale Internetului pot fi folosite doar dacă s-a făcut în prealabil un instructaj riguros, urmat de o selecţie atentă a personalului cu acces la genul acesta de canale. Desigur, un sistem de creare de paliere de acces (prin parole) este o posibilă rezolvare, dar pregătirea personalului, anterioară punerii în funcţiune a unui astfel de canal, rămîne ceva deosebit de important. Mai trebuie avute în vedere şi posibilităţile psiho-sociale ale personalului: gradul de suportabilitate al fiecăruia cu privire la introducerea noului sau uzabilitatea în sine a instrumentelor aparţinînd  IT. Apoi, trebuie prevăzută şi protecţia datelor. Or, în această privinţă, noile tehnologii oferă multe soluţii, însă nicio soluţie nu este viabilă în afara implicării personalului utilizator de IT.

Alte canale, ţinînd tot de tehnologii de vîrf, ar fi televiziunea cu circuit închis, panourile cu afişaj electronic, radiourile interne, instalaţiile pentru teleconferinţe. Pentru a nu lăsa impresia că doar ultimele realizări din domeniul IT pot instaura o bună comunicare internă, vom preciza că moda jurnalelor de întreprindere e tot mai prezentă, că discuţiile informale se fac mai cu efect prin viu grai decît pe messenger, că afişierele sînt de mare succes (şi cele oficiale, unde apar informaţii provenind de la eşaloanele superioare, şi cele neoficiale, menite să dea oricui posibilitatea să pună mesaje (cu propriul scris de mînă!) pentru oricine altcineva. Pe aceste panouri de afişaj, se pot regăsi şi manifestări de comunicare implicită: o tăietură dintr-un ziar cu un articol despre cineva din interior, care s-a remarcat la nivel local sau chiar naţional sau internaţional. Deşi ştirea din ziar se înscrie la comunicare externă (provine, cel mai probabil, dintr-un comunicat de presă dat pentru informarea comunităţii), ea va avea un impact deloc neglijabil şi în plan intern: cel lăudat va putea remarca cum îl apreciază şi colegii, iar ceilalţi vor avea un motiv de mîndrie colectivă şi un motiv de a-şi pune ştacheta tot mai sus, pentru a ajunge şi ei „la ziar”.

Un important canal pentru comunicarea internă este jurnalul de întreprindere. Canal din familia tipăriturilor, acesta poate avea o audienţă incredibil de mare în rîndul membrilor personalului şi poate avea şi un impact extraordinar. Trebuie, însă, ca jurnalul de întreprindere să fie construit de profesionişti (de jurnalişti). Doar aceştia vor şti să facă studiul de piaţă care să le arate ce public vor avea (dimensiune şi calitate), ce frecvenţă de apariţie va face ca jurnalul să fie nu doar suportat bine, dar chiar dorit, de la un număr la altul. Un alt studiu, de construire a machetei publicaţiei, va fi tot sarcina unor profesionişti ai jurnalismului. În cadrul acestei construcţii se va decide ce rubrici trebuie prevăzute, în ce ordine, care va fi proporţia text / imagini, dacă se vor folosi culori, ce culori şi unde, plus modul de distribuire şi culegerea feedback-ului.

Din expunerea de mai sus, cu privire la canalele de comunicare folosite în comunicarea internă, putem desprinde ideea că oricare canal este bun dacă este potrivit nevoilor de comunicare şi publicului ales drept ţintă. Insistăm, aşadar, pe ideea adecvării canalului, atrăgînd atenţia asupra faptului că simpla urmare a unor mode poate avea urmări, uneori, dezastruoase, asemănătoare cu cele ale unei abordări greşite în construcţia mesajului. Dar, despre aceste lucruri vom vorbi la secţiunea dedicată barierelor întîlnite în comunicarea internă.

Bariere în comunicarea internă

Reluînd idei deja expuse mai sus – cum ar fi cea a coerenţei discursive sau cea a eficienţei discursului – vom putea trage concluzia că aceste stări nu constituie date ale discursului şi că ele pot fi realizate sau nu, în funcţie de buna organizare a comunicării. Putem fi înţeleşi greşit sau doar parţial, putem fi acuzaţi de lipsă de coerenţă, putem crea, prin discurs, o atmosferă total diferită faţă de cea pe care urmărim s-o creăm.

Ce anume trebie oare să avem în vedere pentru a ne asigura de eficienţă maximă?

Unul dintre răspunsurile la această întrebare este: barierele posibile în comunicare.

Putem deja deduce din cele desfăşurate pînă acum în această prezentare că barierele pot fi de mai multe tipuri. Vom prezenta mai jos cîteva tipuri de bariere, din cele întîlnite mai des în comunicarea internă.

Barierele lingvistice. Deşi vorbim cu toţii aceeaşi limbă, avem niveluri diferite de pregătire, de educaţie, de capacitate intelectuală şi de capacitate de orientare şi încadrare în context. De aceea, modurile în care reuşim să folosim aceeaşi limbă sînt diferite. Uneori, foarte diferite. Nu este vorba doar despre neputinţa unui angajat de pe un nivel inferior al ierarhiei de a înţelege un discurs făcut în termeni prea pompoşi sau prea tehnici de către cineva din conducere, dar s-ar putea înregistra disfuncţii în comunicare şi în cazul în care un muncitor calificat îi explică ceva directorului general (manager, de profesie) în jargonul tehnic al meseriei de mecanic, să spunem. Pe de altă parte, înţelegem că un exces de utilizare a metaforei în discursuri formale slăbeşte eficacitatea acestor discursuri, le aruncă, cumva, în derizoriu. În fine, dacă ne gîndim la adecvarea nivelului de limbaj la tipul de comunicare în care sînt indivizii angajaţi la un moment dat, înţelegem că, într-o discuţie care are loc în pauza de ţigară, la o cafea, nu se potrivesc construcţiile care ţin de formal, de latura impusă a comunicării interne. Chiar dacă subiectele discuţiei se învîrt în jurul chestiunilor de serviciu, modurile de expresie şi chiar conţinuturile lingvistice trebuie să se potrivească cu atmosfera destinsă, cu situaţia de comunicare (văzută ca ocurenţă a unei practici sociale).

Barierele de mediu. În funcţie de mediul prin care se circulă mesajele, aceste bariere pot avea o tipologie foarte bogată. Cînd este vorba despre comunicare verbală orală directă (nemediată), trebuie avute în vedere cîteva elemente care pot constitui bariere: distanţa pînă la care poate fi recepţionat mesajul rostit (chiar cu voce foarte tare), posibilul bruiaj existent din pricina unor utilaje cu funcţionare zgomotoasă, vociferări care se produc în masa de oameni aleasă drept public şi altele. În cazul mesajelor mediate, barierele pot fi: proasta funcţionare a mijloacelor tehnice (telefon, interfon sau altele de acelaşi tip), bruiajul de pe linia de contact sau eventuale fenomene cum ar fi ecranarea (cînd e vorba despre telefoane mobile, mai ales), microfonia (cînd undele interferează cu cele de la alte aparate) etc. În cazul comunicării verbale orale mediate, o problemă o poate constitui şi capacitatea reală şi concretă a fiecărui interactant de a comunica în lipsa condiţiilor date de coprezenţa în spaţiu şi timp. Putem avea interlocutori care intercalează în discursul oral gesturi şi mimică, exact ca în cazul comunicării verbale orale directe, fără să-şi dea seama că acele elemente de nonverbal sau de paraverbal nu funcţionează şi într-o convorbire telefonică, de pildă. A spune „îmi trebuie o bucată de material cam atît de lungă”, completînd indicaţia cu un gest (distanţarea degetului mare de arătător), nu serveşte destinatarului mesjului telefonic, întrucît acesta nu vede gestul.

Pentru mesajele scrise, afişajul trebuie făcut în locuri unde lectura lor să poată fi făcută fără efort, ba chiar să nu poată fi evitată decît cu efort. Este bine ca afişarea să se facă în locuri pe unde publicul vizat trece frecvent, dar locurile acestea trebuie să fie luminate convenabil, iar publicul vizat să treacă pe acolo într-o stare propice lecturii mesajelor de pe afisier. Apoi, înălţimea la care trebuie puse aceste mesaje se alege cu gîndul de a le face vizibile fără dificultate.

Mai trebuie ştiut că prezenţa unui număr mare de mesaje scade interesul pentru citirea lor. Dacă afişarea unui mesaj scris este, în sine, un eveniment, atunci sînt şanse mari ca acel mesaj să ajungă să fie citit. Dimpotrivă, mesajele puse din abundenţă pe un panou de afişaj nu atrag atenţia pentru a fi citite, ci pentru a fi evitate, ca fiind o aglomerare de informaţii ce poate avea efect negativ asupra oricui s-ar încumeta să le dea atenţie, tocmai pentru că sînt prea multe.

Alegerea canalului pentru transmiterea mesajului este, am văzut, de mare importanţă. Dacă nu mă asigur, prin instruire bine făcută, că întreg personalul organizaţiei are competenţe de lucru în reţea de computere, mai bine nu folosesc reţeaua pentru mesaje de interes general, pentru că risc ca mesajul meu să nu ajungă la mulţi membri ai personalului, deşi tehnica le-ar permite tuturor acest lucru.

Barierele de statut. Gîndim, aici, statutul ca fiind determinat de locul pe care-l ocupă un individ într-un sistem social, la un moment dat. Aflăm, din cartea lui Jean-Claude Abric (Psihologia comunicării. Teorii şi metode, Iaşi, Polirom, 2002) că statutul reprezintă o poziţie socială reperabilă în mod obiectiv, că el se prezintă ca element central al unui sistem ierarhizat şi că este unul dintre constituienţii identităţii sociale şi ai imaginii de sine (p. 22). Tot de acolo aflăm că statutul se asociază cu o situaţie socială dată, ceea ce înseamnă că el poate varia în timp şi de la o situaţie la alta.

Individul va adopta acele comportamente şi atitudini care i se vor părea conforme cu statutul său, adică acelea la care crede el că se aşteaptă ceilalţi din partea sa, dat fiind statutul pe care-l are.

De aceea, în interacţiune, pot apărea două tipuri de perturbări, susţine Abric (loc. cit.). Este vorba despre conflictul de roluri (cînd un individ adoptă un comportament diferit de cel la care ne-am aştepta, conform statutului său) sau despre rigiditatea rolurilor (atunci cînd, într-o situaţie nouă, individul păstrează un rol corespunzător altei situaţii).

Barierele de statut pot fi înţelese şi ca fiind acele dificultăţi de comunicare ce apar în interacţiunea dintre personaje cu statute aflate la mare distanţă în ierarhie. Aceste situaţii crează complexe (de inferioritate, de superioritate ori, şi mai grav, de egalitate), iar complexele blochează comunicarea. Ne putem lesne imagina, de exemplu, cazuri în care un subaltern (de pe cel mai de jos nivel al ierarhiei) se fîstîceşte şi nu reuşeşte să răspundă convenabil unei întrebări simple, numai pentru că întrebarea i-a fost adresată de „şeful cel mare”, adică de însuşi managerul general. Există şi exemple de situaţii în care managerul nici nu aude ce îi spune un simplu muncitor, pentru că este prea surprins de faptul că acel muncitor „şi-a luat curajul” de a i se adresa direct. În evitarea acestor tipuri de situaţii îşi găseşte valoarea exerciţiul numit team building, în varianta discutată mai sus. Exerciţiile de alternare a poziţiei de purtător al autorităţii cu cea de destinatar al autorităţii atenuează, în timp, posibilitatea instalării complexelor, ceea ce îmbunătăţeşte premisele unei comunicări eficiente.

Barierele structurale şi manageriale. Aceste două tipuri de bariere trebuie tratate împreună, întrucît răspunderea pentru eliminarea barierelor structurale este una dintre activităţile specifice managementului. Structura unei organizaţii trebuie să răspundă nevoilor funcţionale ale acelei organizaţii, acestea, la rîndul lor derivînd din menirea organizaţiei şi din scopurile urmărite de ea.

Mai precis, există organizaţii în care circulaţia informaţiei se face după principiul on a need-to-know basis, adică fiecare membru al organizaţiei află doar cît îi trebuie pentru a-şi îndeplini cît mai bine sarcina curentă. Vorbim aici despre organizaţii precum armata, serviciile secrete sau altele cu aceeaşi menire. Există însă organizaţii în care accesul la informaţii este democratizat şi acestea sînt cele mai numeroase şi mai răspîndite. Dacă în prima categorie nu intră în discuţie dreptul la informare genarală – şi, deci, barierele nu sînt percepute ca atare, ci fac parte din structura funcţională – , în celelalte organizaţii, din a doua categorie, dacă informaţia nu circulă, înseamnă că există bariere şi acest lucru nu trebuie acceptat. Vorbim în continuare doar despre acest tip de organizaţii, unde termenul de barieră în comunicare are valoare, înseamnă ceva şi pune probleme.

Stabilirea planului de muncă (pe perioade mai scurte sau mai lungi) fără a prevedea canale adecvate pentru circulaţia optimă a informaţiei în interior este o eroare managerială şi efectele ei negative nu întîrzie să apară. Dacă, pentru a induce un spirit de disciplină strictă (cu tente de exagerare), se interzic contactele informale sau se reduce la maximum accesul la informaţia oficială, vom asista la circularea informaţiei paralele (zvonuri, bîrfe etc.) şi la crearea unei situaţii care poate foarte lesne degenera în criză. Dacă nu se prevăd locuri, momente, cadre în care să fie încurajată discuţia liberă (comunicarea informală), se va remarca o scădere a coeziunii colectivului organizaţiei şi chiar instalarea unei stări de apatie, total contraproductivă, indiferent de tipul de organizaţie şi de domeniul în care se încadrează aceasta.

Pe de altă parte, construirea cadrelor comunicării interne în ideea de a promova atît comunicarea formală, cît şi comunicarea informală, organizarea de condiţii pentru comunicare informală între membrii colectivului organizaţiei sînt modalităţi de evitare a instalării unor bariere structurale în comunicarea internă. Unele firme, de exemplu, îşi amenajează – chiar la sediu sau în locuri potrivite pentru toţi – cluburi de lectură, de şah sau săli de sport. Sînt şi care preferă să aibă în sediul lor o cafeteria sau chiar un mic restaurant, decît să facă apel la firme de cattering, care aduc mincare, dar o distribuie salariaţilor, la locurile lor de muncă, iar aceştia o consumă rămînînd fiecare la locul său. Sînt moduri de rezolvare a problemei structurale privind comunicarea internă.

Deşi cele de mai sus ţin tot de viziunea managerială, cînd vorbim despre bariere manageriale, vorbim despre lucruri oarecum diferite. În teoria despre management, se pot găsi diverse tipologii în care îi putem încadra pe managerii pe care-i studiem. Există, de exemplu, o clasificare a managerilor care este făcută după criteriul „stil managerial”. Găsim, în această clasificare, managerul fals democrat, managerul dictatorial, managerul comunicator.

Ne-am gîndit să încercăm să punem în discuţie aceste tipuri de manageri din perspectiva logicii relaţiei de autoritate şi a celei de putere. Dintre toate proprietăţile relaţiei de autoritate (reflexivitate, simetrie, tranzitivitate, conexitate), alegem să vorbim doar despre conexitate şi vom discuta despre management în termeni de exercitare a puterii. Legătura dintre putere şi autoritate şi abordarea acestei legături din perspectiva logicii relaţiilor a fost făcută de Constantin Sălăvăstru[3]. Noi doar reluăm după autorul invocat acea parte care poate interesa în derularea demersului nostru privind autoritatea, puterea şi tipuri de management.

Din punctul de vedere oferit de studiul proprietăţilor relaţiilor, conexitatea pare să fie cea care explică cum arată lucrurile, din perspectivă logică, în management.

„O relaţie este conexă dacă ea se manifestă între oricare doi membri ai domeniului pe care îl vizează, fie în sens direct, fie în sens invers (adică, fie de la primul argument al relaţiei la cel de-al doilea, fie de la cel de-al doilea la primul). (…) Dacă o relaţie nu îndeplineşte niciodată exigenţele conexivităţii, atunci ea se numeşte disconexă (Ex.: relaţia determinată de „a fi dublul şi triplul” este disconexă în spaţiul numerelor naturale: niciun număr natural nu poate fi şi dublul şi triplul altui număr natural); Dacă cerinţele conexivităţii sînt uneori îndeplinite, alteori nu, atunci relaţia este considerată neconexă (Ex.: relaţia de divizibilitate este neconexă: oricare ar fi două numere naturale, ele pot să fie unul divizorul celuilalt, dar pot şi să nu fie). (…) Neconexitatea este negaţia contradictorie a conexităţii” (p. 194).

„Aplicarea proprietăţii conexităţii la relaţia de putere implică răspunsuri la următoarele întrebări: (a) dacă relaţia de putere se manifestă întotdeauna între oricare doi indivizi angajaţi într-un cîmp al relaţiilor sociale; (b) dacă relaţia de putere nu se manifestă niciodată între oricare doi indivizi angajaţi într-un cîmp social; (c) dacă relaţia de putere este selectivă (dacă uneori se manifestă între doi indivizi angajaţi în cîmpul relaţiilor sociale, alteori nu)”[4].

În planul societăţilor, aceste situaţii coincid, după cum putem lesne vedea, cu totalitarismul, cu anarhia şi, respectiv, cu democraţia.

Transferînd în planul managementului această concluzie, putem considera că managerul dictatorial va institui un regim marcat de conexitate în organizaţia pe care o conduce, managerul fals democrat va încuraja instalarea unei totale anarhii, lăsînd pe fiecare să-şi exprime punctul de vedere şi neintervenind în decantarea unei decizii, pe baza argumentelor cele mai solide. În fine, managerul comunicator va instaura şi va menţine un regim democratic, adică un management bazat pe o comunicare internă bună, în cadrul căreia – asemenea cu cazul comunicării în spaţiul public – participă, responsabil, oricine are într-adevăr ceva de spus şi cîştigă cel care aduce argumentul cel mai bun[5].

Iată cum ajungem să înţelegem legătura dintre structură şi manager şi pe aceea dintre barierele structurale şi cele manageriale!

Un manager de tip dictator nu va fi interesat de realizarea unei structuri corecte a organizaţiei şi nici de cadre optime pentru o bună comunicare internă. El ştie tot, el dă ordine, el face cum vrea, în orice circumstanţă şi nu vede valoarea comunicării interne. Nu-l interesează decît să fie ascultat, iar ordinele lui să fie urmate întocmai, fără comentarii. Va putea, la răstimpuri, să-şi permită chiar să fie contradictoriu, întrucît coerenţa este, pentru el, ultima preocupare. Poate că-şi alege chiar o evoluţie incoerentă, ca să-şi deruteze colaboratorii şi să se menţină în poziţia de singur deţinător al puterii.

Managerul de tip anarhist nu este interesat de modul în care merg lucrurile în organizaţia pe care o conduce. Din diverse motive, îi este indiferent viitorul organizaţiei şi lasă pe fiecare să facă ce vrea. Aşa se face că fiecare are dreptate, că nu se trag concluzii finale, că nu se sting conflictele de idei, că se ajunge la faza la care nimeni nu ţine seama de nimeni, iar el, managerul, se ascunde în spatele unor sofisme prin care încearcă să demonstreze că întreţine o atmosferă de democraţie în organizaţie. Este fals! Nu avem democraţie, ci anarhie.

Comunicatorul este cel care instituie cadre corecte ale comunicării şi care stabileşte şi norme de comunicare, ca în spaţiul public. Informaţia circulă liber şi fiecare are dreptul să se manifeste discursiv. Dar vor uza de acest drept doar aceia care ajung la concluzii valabile, solide, concluzii pe care vor putea să le apere şi după lansarea lor în discuţia publică. În acest caz, avem de remarcat mai multe efecte benefice: responsabilizarea fiecărui membru al colectivului (poţi spune orice, cu condiţia să poţi argumenta serios), articularea sistemului care este colectivul (fiecare înţelege ce loc ocupă în sistem şi care-i este rolul), rezolvarea nevoii de apartenenţă a fiecăruia (dreptul de a comunica liber liber, onest şi responsabil cu ceilalţi te face să te simţi parte a grupului, cu drepturi egale cu ale oricui alcuiva). Acesta este tipul de manager care va apela sincer la consiliere venind de la structura de relaţii publice, pentru că-l interesează cu adevărat să aibă asigurată o comunicare internă eficientă şi ştie că cei care ştiu cel mai bine să organizeze cadrele optime ale fluxurilor comunicaţionale sînt PR-iştii.

Vedem, deci, că stiluri de management precum cel dictatorial sau cel anarhic constituie bariere manageriale în comunicarea publică, în vreme ce stilul comunicatorului rezolvă problema acestui tip de bariere.

Rolul structurii de relaţii publice

Rolul structurii de relaţii publice este, de fapt, acela de a consilia conducerea în sensul de a atinge punctul optim în realizarea cadrelor unei bune comunicări interne şi aceasta, după studierea situaţiei şi după analize îndelungi şi bine făcute. De altfel, activitatea acestui gen de structură nu se termină niciodată: permanent este de studiat contextul în care evoluează lucrurile, în permanenţă sînt de analizat discursuri (din media, în special, dar şi discursuri ale altor organizaţii, ale politicienilor, ale administraţiei locale etc.), în permanenţă sînt de pregătit şi de lansat discursuri (către diverse publicuri, alese drept ţintă), în permanenţă sînt de făcut noi şi noi segmentări ale publicului, pentru a degaja publicuri-ţintă clar determinate, ţinte bune pentru discursuri.

Studierea situaţiei se face mereu, întrucît starea de lucruri pe care o urmăreşte structura de RP este dinamică şi, în plus, contează ca aprecierea să fie făcută din mai multe puncte de vedere şi din diverse perspective. Vom prezenta mai jos cîteva metode de analiză a situaţiei. Ele pot fi completate cu diverse alte metode, provenind fie din analiza cantitativă, fie din analiza calitativă. E drept că analiza calitativă este preferată. De aceea se recomandă abordări venind din teritoriul etnometodologiei, de exemplu. „Diluarea” PR-istului în publicurile pe care le studiază îi asigură culegerea datelor cu mai mare acurateţe şi înţelegerea modurilor de comunicare „din interior”.

Rezultatele obţinute din studiul situaţiei vor putea fi prinse în discursuri de consiliere a managerilor, în ideea de a îmbunătăţi continuu comunicarea internă. Optimizarea cadrelor după care se desfăşoară acest tip de comunicare, segmentarea publicului pentru determinarea publicului-ţintă al fiecărui discurs, depistarea liderilor de opinie pentru a-i transforma în vectori ai discursurilor formative sînt ţinte ale celor de la relaţii publice. Aceste ţinte nu se vor atinge direct. Aşa cum am mai spus, atingerea ţintelor din planul strategic de optimizare a comunicării interne se va face prin convingerea şi persuadarea persoanelor cu drept de decizie în sensul de a lua acele măsuri pe care studiul celor de la RP le-au decelat drept valabile şi necesare.

Pentru a fi convingători, specialiştii în relaţii publice trebuie să-şi sprijine demersurile pe teorii serioase din domeniul comunicării şi să folosească instrumente puse la dispoziţie de diverse ştiinţe recunoscute (psihologie, psihologie socială, sociologie, semiotică etc.). Înainte de a prezenta o serie de metode şi instrumente de analiză şi cercetare care pot fi utilizate în munca PR-istului, îl invităm pe cititor să parcurgă o serie de exemple de analiză semiotică, proprii analizei discursurilor. Este vorba despre cîteva abordări semiotice pe chestiunea discursurilor, pe care le prezentăm ca sugestie de abordare în munca specialistului de relaţii publice.

Pentru a ne da seama de posibilităţile pe care le oferă o bună cunoaştere a utilizării semnelor în comunicarea de relaţii publice (pe componenta de management al calităţii şi, mai ales, pe subcomponenta de consiliere a managerilor), vom propune drept instrument de lucru construcţia semiotică a lui Charles Morris.

Charles Morris spunea[6] că semiotica este ştiinţa care rezultă din studiul celor trei dimensiuni ale sensului şi al interrelaţiilor dintre ele. O ştiinţă care ar avea rolul unui novum organon pentru ştiinţe şi pentru filosofia empirismului ştiinţific. Pentru a înţelege această definiţie, trebuie să înţelegem modul în care ne invită filosoful american să gîndim sensul (ca legat de semn). Pentru Morris, semnele întreţin trei tipuri de relaţii:

1. cu obiectele
2. cu persoanele
3. cu alte semne

De studiul primei categorii de relaţii se ocupă specialiştii în ştiinţele naturii şi empiriştii; de studiul celei de-a doua categorii se ocupă pragmatiştii, specialiştii din ştiinţele sociale, biologii, psihopatologii; de studiul celei de-a treia categorii de relaţii se ocupă lingviştii, logicenii, matematicienii. Dar fiecare grup de specialişti din cele menţionate are acces doar la o dimensiune a sensului:

1. la dimensiunea existenţială
2. la dimensiunea pragmatică
3. la dimensiunea formală

Atunci, sensul trebuie văzut ca rezultatul punerii la un loc a celor trei dimensiuni.

Pe baza celor de mai sus, vom sublinia cele două puncte importante ale acestei teorii, redate comprimat, pentru a-şi păstra claritatea şi pentru a-şi dezvălui importanţa din punctul de vedere pe care-l susţinem (abordarea comunicării de relaţii publice din perspectivă semiotică este mai mult decît justificată). Aceste două puncte sînt:

1. Morris distinge în semne două dimensiuni: una a semnificării şi una a utilizării

şi

2. ceea ce dă sensul unui semn este tonalitatea dominantă a utilizării lui.

La nivelul interpretantului[7] apare deosebirea dintre semne în funcţie de rolul pe care-l au în fiecare fază a acţiunii. Astfel, se pot distinge semne designative, semne prescriptive şi semne apreciative. Dezvoltînd o teorie a ascriptorilor (formaţi, fiecare, dintr-un identificator însoţit de un designator, de un prescriptor şi de un apreciator), Morris ridică problema interpretării semnelor complexe şi susţine că este important să se acorde relevanţă diferită interpretanţilor semnelor componente. Rezolvarea chestiunii semnelor complexe este, deci, realizarea unei ierarhii, urmînd ca ansamblul să fie interpretat în funcţie de dominantă.

Luînd în discuţie dimensiunile utilizării, Morris aminteşte că semnul este alcătuit din semnificat (este vorba despre proprietăţile pe care trebuie să le posede obiectul pentru a putea fi denotat de semn) şi din interpretant (care este dispoziţia comportamentală cu care trebuie să reacţioneze receptorul pentru ca să înţeleagă semnul).

Înţelegem că vorbim despre „utilizarea” unui semn atunci cînd o persoană îl foloseşte ca mijloc pentru atingerea unui scop. Ca şi în cazul semnificării, Morris distinge trei dimensiuni ale utilizării. Producătorul poate folosi semnele:

1. pentru ca interpretul să fie informat asupra proprietăţilor obiectului (utilizare informativă)
2. pentru ca interpretul să perfecţioneze într-un fel proprietăţile de prelucrare ale obiectului (utilizare injonctivă)
3. pentru ca interpretul să aprecieze într-un anumit fel proprietăţile de satisfacere ale obiectului (utilizare evaluativă).

Nu în toate situaţiile este oportun să se utilizeze semne ce trimit direct la calităţile obiectelor (calităţi ce satisfac impulsul agentului şi care-l interesează pe emiţătorul de semne). Este adesea de preferat ceea ce Morris numeşte utilizarea secundară a semnelor. În astfel de cazuri, de exemplu, la o întrebare de tipul „Ce este de făcut?” se răspunde cu un semn de tipul „Ce este” drept utilizare secundară, bazată pe procese deductive.

Iată şi un exemplu:

La întrebarea „Cum este drumul spre B?” s-ar putea da răspunsul „Ar trebui să ocoliţi pe şoseaua laterală” (unde găsim prescriptori cu utilizare evaluativă), ori răspunsul „Şoseaua e plină de gropi” (unde găsim descriptori cu utilizare evaluativă).

Pe asemenea procese deductive se bazează utilizarea secundară a semnelor, de la simpli ascriptori la texte întregi sau – într-o expresie independentă de mediul de comunicare – discursuri[8].

Totuşi, cînd apare o astfel de situaţie cînd se apelează la aderenţa directă a semnelor la realitate, Morris vorbeşte despre utilizarea primară a semnelor. Atunci, designatorul este întrebuinţat informativ (răspunde la întrebări de tipul „Ce obiect este acesta?”), prescriptorul este întrebuinţat injonctiv (răspunde la întrebări de tipul „Ce să fac?” sau „Ce este de făcut?”), iar apreciatorul este întrebuinţat evaluativ (răspunde la întrebări de tipul „Cît de bun este obiectul?”).

Avantajul utilizării secundare faţă de utilizarea primară a semnelor poate fi evidenţiat prin analiza de conţinut. În anii ’40, empiric, s-a dovedit că, în procesul comunicării, comportamentul receptorului este influenţat de scopul discursului şi de dimensiunile dominante ale semnificaşiei ascriptorilor. Vom putea remarca, în tabelul de mai jos, că distribuirea modurilor de semnificare ale discursurilor este independentă faţă de structura frazei şi faţă de modurile de semnificare determinate de gramatica propoziţiei şi de lingvistica frazei.

Scopul discursului	Tip de discurs obişnuit, aşteptat (ineficient)	Tip de discurs recomandat (eficient )
Evaluativ	Apreciativ	Designativ (dă impresia de obiectivitate, ca în discursul fictiv)
Injonctiv	Prescriptiv	Apreciativ (este mai puţin insistent şi, deci, mai persuasiv, ca în discursul moral)
Informativ	Designativ	Prescriptiv (utilizare mai puţin teoretică, deci mai convingătoare, ca în discursul tehnologic)

Prin dubla caracterizare a semnelor (din perspectiva dimensiunii semnificaţiei şi din perspectiva dimensiunii utilizării), Morris a creat un instrument pentru clasificarea discursurilor.

Uzaj Mod de semnificare	Informativ	Evaluativ	Incitativ	Sistemic
Designativ	Ştiinţific	Fictiv	Legal	Cosmologic
Apreciativ	Mitic	Poetic	Moral	Critic
Prescriptiv	Tehnologic	Politic	Religios	Propagandistic
Formativ	Logico-matematic	Retoric	Gramatical	Metafizic

„La intersecţia dintre dimensiunea semnificării şi dimensiunea utilizării, se constituie un anumit tip de discurs, ca specializare a limbajului natural”, sintetizează Constantin Sălăvăstru, prezentînd instrumentul creat de Charles Morris[9]. Şi precizează mai departe: „Dincolo de observaţiile care se pot face, modelul de analiză a discursivităţii promovat de Morris are meritul incontestabil de a fi una dintre cele mai pertinente analize a discursivităţii pe baza criteriului eficienţei asupra receptorului”.

Axată pe dimensiunea semnificării, pe cea a utilizării şi pe cea a valorii[10], teoria lui Ch. Morris îi arată agentului cum  să  acţioneze adecvat pentru a-şi putea satisface impulsurile, cum să-şi explice preferinţa pentru o anumită dimensiune a valorii, cum să-şi organizeze impulsul acţional pentru a nu intra în conflict cu semenii săi. Teoria aceasta nu este o gramatică prescriptiv-normativă şi nu este o etică normativă; etica lui Morris este o etică situaţională, care pledează pentru utilizarea tuturor datelor experienţei în construirea teoriei semiotice: perspectiva exterioară, ca şi perspectiva interioară; experienţa personală, ca şi experienţa colectivă. Morris a introdus un punct de vedere semiotic natural: relativismul obiectiv, urmărind unificarea tuturor perspectivelor teoretice şi practice asupra acţiunii umane. Acesta este şi motivul pentru care rpopunem această teorie drept suport în activitatea (preponderent discursivă!) a specialiştilor în RP.

Pentru o mai bună capacitate de analiză a discursurilor celorlalţi, dar şi pentru o mai bună apreciere a forţei de impact pe care propriile discursuri ar pute-o avea la destinatar (publicul-ţintă), am putea utiliza, în activitatea de relaţii publice, teoria lui Oswald Ducrot despre argumentarea discursivă.

Explicabilă în cadrul a ceea ce numim logică a limbajului sau logică naturală, teoria argumentării discursive vizează studiul enunţurilor care pot fi enunţate într-o limbă pentru că bunul simţ funcţionînd într-o societate şi într-o epocă date le consideră verosimile. Studiul argumentării ţine – aşa cum am spus – de logica limbajului, acea sumă de determinări interne discursului care fac ca enunţurile dintr-o limbă să-şi aibă sensul în însăşi enunţarea lor. Nu interesează veracitatea faptelor din discurs, ci doar veridicitatea lor. De fapt, argumentarea discursivă are în atenţie faptele din discurs şi nu cele din realitatea despre care ar fi vorba în discurs. Interesează ceea ce locutorul dă ca atare prin enunţarea discursului, iar aceste fapte din discurs vizează eficacitatea enunţării, nu cunoaşterea adevărului, valoarea argumentării depăşind-o pe cea informativă. Nota bene: nu trebuie confundată argumentarea discursivă cu persuasiunea. Prima este o ipoteză internă (anumite segmente lingvistice – conectori şi operatori lingvistici – trebuie descrise prin efectul lor argumentativ), în vreme ce persuasiunea ţine de observaţie, de experienţă (deci, ipoteze externe discursului).

În construcţiile pe care le propune, Oswald Ducrot pleacă de la distincţia dintre enunţ şi frază. Fraza este o entitate lingvistică abstractă, pur teoretică, o mulţime de cuvinte combinate după regulile sintaxei (mulţime luată în afară de orice situaţie de discurs. Pe de altă parte, enunţul – un enunţ anumit al unei fraze –  este ceea ce produce un locutor, ceea ce aude un auditor[11]. Comunicăm prin enunţuri şi nu prin fraze, iar comunicarea lingvistică este marcată de subiectivitate şi intenţionalitate, or aceste observaţii duc la postulatul fundamental al teoriei argumentării discursive: activitatea de argumentare este coextensivă cu activitatea de vorbire (parole, în spirit saussurian); a argumenta înseamnă a vorbi şi nu poţi vorbi fără să argumentezi.

Prin introducerea ideii că limba este în mod fundamental graduală şi dinamică, lingvistica pe care o propune Ducrot devine sursă de startegii ipotetice pentru abordarea – construcţia/deconstrucţia – discursului. Teoria argumentării din limbaj se bazează pe ideea că cuvintele, atunci cînd „pretind” a reprezenta sau a caracteriza lucrurile, au, de fapt, o valoare fundamental argumentativă. Ele sînt entităţi de limbă – deci realităţi abstracte – dar şi realităţi concrete de discurs. Pornind de aici, vom spune că vorbirea are valoare argumentativă atunci cînd caracterizează obiectul prin aceea că indică posibilitatea (sau imposibilitatea) altor cuvinte de a o face referitor la respectivul obiect.

Pe baza celor de mai sus, se poate înţelege prin forţa argumentativă a unui enunţ orientarea acestuia, acea orientare care trădează intenţia locutorului şi pe care o mai cunoaştem sub numele de sens. Conform teoriei dezvoltate de autorul de care ne ocupăm, am putea avea trei definiţii posibile pentru ceea ce ar fi concluzia vizată de un argument: ca expresie a conţinutului semantic al frazei, concluzia ar putea fi o continuare posibilă a frazei P; concluzia poate fi ceea ce vizează intenţionat P; ea poate fi însă, pur şi simplu, o concluzie sprijinită de P.

Lucrurile pot deveni mai clare şi mai uşor de înţeles dacă privim la modul de analiză a discursului propus de Ducrot.

Se pleacă de la asumarea faptului că oricărui discurs putem face să-i corespundă una sau mai multe interpretări. În viziunea autorului invocat, pentru a spune „acest discurs înseamnă x”, trebuie să ştim că x este o entitate exprimată în discurs, dar care nu este ea însăşi un discurs. A interpreta un discurs D înseamnă a găsi un x despre care să putem susţine – sprijinindu-ne pe totalitatea materialului lingvistic al discursului D şi pe situaţia de discurs – că D înseamnă x. Explicarea interpretării unui discurs are trei faze succesive: (1) determinarea materialului lingvistic al lui D (cuvinte, relaţii sintactice); (2) determinarea semnificaţiei acestui material, adică atribuirea unei valori materialului lingvistic luat în sine, independent de situaţia de discurs; (3) punerea în acţiune a semnificaţiei în interiorul situaţiei de discurs[12], pentru a produce, prin această interacţiune, determinarea sensului lui D.

(1). Pe baza ipotezelor interne, se segmentează discursul într-o serie de segmente (enunţuri) şi se determină componenta lingvistică a fiecărui enunţ (adică fraza).

(2). Prin analiză semantică, se determină semnificaţia fiecărui cuvănt şi apoi, prin sinteză, se determină semnificaţia frazei, adică a conţinutului lingvistic al enunţului. Aceasta este o determinare ce se face la nivel strict lingvistic, independent de orice utilizare concretă a frazei.

(3). Prin introducerea în analiză a datelor din situaţia de discurs, se obţine sensul fiecărui enunţ; apoi, prin utilizarea unui sintetizator discursiv (care funcţionează pe seama valorii conectorilor discursivi), se determină sensul discursului D.

Pornind de aici, se poate trasa schema ce rezumă teoria lui Oswald Ducrot privind analiza discursurilor:

 

Schema nu lasă totuşi să se înţeleagă un lucru important şi anume acela că în calculul sensului enunţului E2 intră şi sensul lui E1, pentru că E1 face parte din situaţia de enunţare a lui E2. Regula generală ar fi că analiza unui enunţ dintr-un discurs obligă la relectura enunţului precedent, a cărui interpretare se integrează în interpretarea celui ce urmează. Pentru o mai uşoară înţelegere a schemei, mai trebuie apelat la una din cele două strategii posibile care vizează decuparea discursului în unităţi comunicative: fie să considerăm că, în general, decuparea discursului în enunţuri se fondează pe tipurile de fraze prestabilite în limbaj, fie să încercăm să „descoperim” o frază dedesubtul fiecărui enunţ (aceste fraze nefiind asemănătoare frazelor gramaticale). Cu toate acestea, schema limpezeşte şi înlesneşte înţelegerea teoriei analizei discursului. Or, dacă ştim să analizăm discursuri, vom şti să şi construim discursuri a căror valoare argumentativă şi a căror forţă de convingere vor putea fi controlate în chiar faza de proiectare a lor. Iată de ce am considerat necesară prezentarea teoriei ducrotiene în economia unui curs de comunicare publică.

Dacă pentru a vizualiza modul în care descrierea semantică a unui enunţ (cea care dă componenta lingvistică a acestuia, P) se combină cu componenta retorică (cea care extrage sensul enunţării componentei lingvistice în situaţia concretă S) pentru a da sensul enunţării lui P în contextul situaţiei S, vom apela la o schemă simplă, aceasta ar fi:

 

Apropiindu-se de teoria actelor de limbaj a lui Austin, Ducrot  susţine că orice enunţ are o funcţie interactivă fundamentală. Altfel spus, orice enunţ este realizarea unui act de limbaj şi nu este reprezentativ decît într-o manieră derivată (reprezentarea lumii se derivă din actul de limbaj). Sîntem în prezenţa unei pragmatici integrate (ori semantică intenţională) care defineşte sensul unui enunţ prin referire la intenţiile afişate lingvistic, în mod deschis, de către locutor.

 

Şi, din nou, devine evident modul în care acest gen de analiză poate servi PR-istului, pentru a înţelege, în context, sensul fiecărui discurs şi pentru a aprecia valoarea de sens şi, implicit, impactul pe care le vor avea propriile discursuri atunci cînd vor fi receptate de publicurile-ţintă alese.

 

Vom vedea, în continuare, şi descrierea cîtorva instrumente de lucru adecvate examinării situaţiei, aprecierii contextului, deci studierii modului de funcţionare a cadrelor comunicării (interne, în cazul nostru).

 

Metodeşi instrumente de analiză şi cercetare

 

I. Ancheta contextuală. O metodă structurată de observare şi de interviu de teren. Are la bază cîteva principii care o deosebesc de interviul jurnalistic:

1. înţelegerea contextului în care se găseşte sau este utilizat obiectul studiului, ca necesitate privind înţelegerea în context;
2. utilizatorul spaţiului/obiectului trebuie să fie partener în procesul de stabilire a caracteristicilor acestuia, inclusiv din punctul de vedere al uzabilităţii (el nu trebuie „hărţuit”, ca în cazul interviului jurnalistic!);
3. includerea metodelor de măsurare trebuie să aibă un scop bine precizat (despre metode de măsurare, a se vedea capitolul respectiv din: Dan Stoica, Comunicare publică. Relaţii publice, Iaşi, Editura Universităţii „Al. I.Cuza”, 2004).

 

Ancheta contextuală este un proces care, în plan practic, înseamnă observarea în teren combinată cu interviul. Cînd vorbim despre interviu, nu avem în vedere întrebări formulate dinainte, cu scopul de „a-l prinde” pe celălalt. Din contră, starea de parteneriat dintre cel care ia interviul şi cel intervievat este folosită pentru a crea un dialog, în cadrul căruia cel care ia interviul să poată determina nu doar opiniile şi experienţele celuilalt, ci şi motivaţiile acestuia şi felul în care înţelege el contextul. În plus, acest gen de interviu – ancheta contextuală – se modelează  după dinamica evoluţiei contextului.

Este esenţial ca intervievatorul să facă parte din universul celui intervievat, chiar dacă asta înseamnă un oarecare consum de timp. Deci, este un studiu care se face în timp, este o tehnică de durată, care seamănă cu demersul etnologului. De altfel, o abordare, aici, ar fi metoda etnometodologiei.

Este important şi cum îl alegi pe cel pe care îl vei intervieva.

De exemplu, cînd este schimbată sau upgrade-ată aplicaţia soft într-o organizaţie, persoana cea mai afectată este responsabilul cu managementul sistemului informatic. Această persoană trebuie să instaleze aplicaţia peste tot, pe toate computerele şi să se asigure că fiecare reuşeşte să utilizeze noua interfaţă, noul produs. Deci, dacă stai cu el cîteva zile, vei putea să-ţi dai seama dacă designul produsului cel nou e bun şi dacă instalarea s-a făut bine.

 

 

II. Studii etnografice. Se mai numesc „observaţii în teren”. Este vorba despre culegerea de date la faţa locului, urmînd ca acestea să fie analizate mai tîrziu. Este o metodă care nu exclude şi interviul şi care se aseamănă cu observaţia etnografică din antropologie, care înseamnă să urmăreşti lumea.

Se identifică şi se colecţionează artefacte şi mărci. Aici, prin artefact vom înţelege „obiect fizic, folosit la faţa locului”, cum ar fi carnet de note, agendă de birou, formulare, rapoarte, dar şi spaţii, pereţi. Prin mărci vom înţelege „trăsături fizice remarcabile, care marchează sau caracterizează site-ul aflat sub. De exemplu, mărimea unor paravane, un grilaj de protecţie la intrare, mărimea tabelelor de afişaj (dar şi ce e scis pe ele), aspectul uniformelor, precum şi cine şi ce uniformă poartă.

Post-it, de pildă, pot fi şi artefact, şi marcă. Locul rezervat diferitelor persoane sau diverselor categorii de personal poate fi o marcă.

Colectarea de artefacte şi mărci se face ca şi cum ai merge la locul unor săpături arheologice. După identificare, colectarea se face şi prin desenare, fotografiere (chiar în diferite momente), prin solicitarea de pliante descriptive, prin desenarea de hărţi sau de diagrame ale locului.

După studierea „recoltei”, pentru a supune obiectele unei discuţii în grup se poate face reprezentarea lor prin:

– arătarea obiectului însuşi;

– arătarea unei fotografii care reprezintă obiectul;

– arătarea unei diagrame care reprezintă obiectul/site-ul;

– arătarea unui desen al obiectului, cu explicaţii pentru fiecare parte a sa;

– arătarea unui desen sau a unei fotografii care să reprezinte obiectul înainte şi după utilizare;

 

Acest gen de analiză serveşte la studierea relaţiilor de grup, pentru că poate identifica procesele şi fluxurile de informaţie. Deci, poate servi la determinarea structurii organizaţiei, a ierarhiei personalului, a legăturii formale şi informale dintre grupuri şi persoane.

Este un gen de studiu care evidenţiază scheme de comunicare: arată cine cu cine vorbeşte şi cît de des, iar pentru produse folosite  intensiv  în  comunicare –  precum   telefoane,  e-mail etc. – această informaţie este vitală.

În ceea ce priveşte ancheta (interviul), este recomandat să se pună întrebări nu numai despre cum se fac anumite lucruri, ci şi întrebări de tipul: „Merge aşa?”, „Sînt şi unii care fac acest lucru altfel? Dacă da, de ce?” . Interviul trebuie să aibă aerul că e doar o discuţie.

III. Grupuri de reflecţie (Focus grupuri)

Moduri de cercetare formale, structurate, care presupun intercţiune într-un grup predefinit. Coordonatorul îşi stabileşte dinainte chestionarul, pe baza informaţiilor pe care urmăreşte să le obţină. Spre deosebire de metoda chestionarelor, în grupul de reflecţie se păstreză permanent contactul între participanţi. Astfel de discuţii pot lămuri mai lesne problemele aflate în studiu, dar pot şi să scoată la iveală alte probleme, identificate drept comune în viziunea celor din grup. Spre deosebire de tehnica brainstorm, grupurile de reflecţie conţin specialişti din acelaşi domeniu.

Organizatorul poate aranja să aibă în grup două personaje cu rol ştiut doar de ei: unul va fi cel care susţine ideea propusă spre discuţie, iar celălalt va fi contra. Această tehnică evită lîncezeala şi pericolul de a aluneca prea repede spre o anumită soluţie, din comoditate.

IV. Chestionare.

Un chestionar este o listă de întrebări scrise, listă care se multiplică şi se distribuie în rîndul publicului-ţintă al studiului.

Se caracterizează prin aceea că nu sînt întrebări „ad-hoc”, adică nu sînt întrebări „mulate” pe dinamica contextului interacţiunii.

Este doar aparent o tehnică simplă de investigare. De fapt, lucrul cu chestionarele presupune consum material şi de timp (multiplicarea în număr suficient de mare a formularelor, timpul şi efortul investite pentru a le distribui şi apoi pentru a le recupera, cu răspunsurile completate).

În rest, tehnica de construire este asemănătoare cu cea de la orice metodă care presupune interacţiune de tip „întrebare-răspuns”, adică întrebările se construiesc pe baza listei de informaţii pe care urmăreşte să le obţină studiul.

Chestionarele se construiesc după tehnici explicate în lucrări de sociologie şi de psihologie socială. În astfel de lucrări ni se explică şi de ce trebuie incluse şi întrebări de control, şi de ce trebuie ca întrebările deschise să nu depăşească un anumit procent din totalul întrebărilor din chestionar, ba chiar şi de ce trebuie manifestată curiozitatea într-o manieră gradată şi de ce chestionarele pot fi anonime sau nu, după caz. Trebuie ştiut că, dacă nu s-a lucrat destul la construirea chestionarului, se va lucra mult mai mult şi cu mai puţine şanse la prelucrarea datelor obţinute. Ambiguitatea din întrebări, întrebările multiple (sofism!), întrebările circulare (sofism!) sînt doar unele din erorile de construcţie care condamnă chestionarul.

Pentru a afla mai multe despre această tehnică, iată sugestii de lectură:

Foddy, William, Constructing Questions for Interviews and Questionnaires: Theory and Practice in Social Research, Cambridge, C.U.P., [1990];

Oppenheim, A.N., Questionnaire Design, Interviewing and Attitude Measurement, Pinter Pub., 1992.

V. Protocolul de punere a întrebărilor

(în engleză: Question-asking Protocol)

Este ca şi cum ai gîndi cu voce tare şi ai fi cu un pas înaintea celuilalt, adică, în loc să aştepţi ca celălalt să-şi exprime gîndurile, i te adresezi punîndu-i întrebări menite să-l oblige să te urmeze în reflecţia pe care o faci cu voce tare. Capacitatea sau incapacitatea celuilalt de a-ţi răspunde şi de intra în jocul propus de tine îţi poate arăta ce a înţeles din interfaţa produsului în studiu sau din mediul aflat sub observaţie.

Pentru a înviora interacţiunea, li se pot propune partenerilor scenarii în care să fie implicat obiectul/locul studiat şi care presupun că partenerii au chiar de efectuat o activitate practică, pe parcursul căreia li se pot pune întrebări de genul: “acum cum faci pentru a …?” sau “cum îţi pare soluţia asta?” ori încă “ce crezi c-ar trebui schimbat aici pentru a îmbunătăţi situaţia?”.

Se descoperă astfel şi modelul mental al celui ales pentru a fi partener în această cercetare, precum şi ce anume n-a fost bun în designul iniţial.

VI. Sesiuni de lucru înregistrate

(în engleză: Journaled Sessions)

Este o metodă care se foloseşte mai ales în domeniul produselor software. Constă în a adăuga produsului un program care să înregistreze comportamentul utilizatorului în interacţiunea sa cu interfaţa.

Pe lîngă simpla înregistrare a mişcărilor mouse-ului, a click-urilor şi a altor moduri de interacţiune cu interfaţa, programul mai poate cuprinde şi casete de dialog (dialog boxes) în care utilizatorul să scrie comenatrii şi/sau observaţii cu privire la executarea diferitelor sarcini.

Marele dezavantaj vine din aceea că lipseşte contactul direct, adică nu vezi expresia feţei celuilalt şi nu-i auzi comentariile f ăcute pe loc, în vreun moment dificil. Cu alte cuvinte, lipseşte paraverbalul.

VII. Evaluare euristică

De fapt, acesta este doar un nume sofisticat pentru ceea ce constă din constituirea unui grup de experţi, în ideea de a-i pune să-şi spună părerea despre produs/situaţie, prin referire la o listă de principii acceptate de lumea experţilor.

Experţii trebuie să fie experţi şi în domeniul în care se înscrie obiectul de studiu, şi în tehnici de analiză.

Este necesară găsirea punctului de echilibru între nevoia de a aduna informaţii şi pericolul de a avea, în final, prea multe informaţii; între nevoia de a avea opinia cît mai multor experţi şi pericolul de a nu mai ajunge la o sumă rezonabilă de concluzii din cauză că sînt prea mulţi experţi.

Practica a dus la o listă de doar 10 principii şi un grup de 3-5 experţi, maximum.

Experţii lucrează separat şi apoi compară ceea ce au găsit. Ei trebuie să facă analiza de cel puţin două ori. Se evaluează designul, modul de implementare, contextul pentru care este proiectat obiectul, exploatarea, suportabilitatea pe care trebuie să o atingă utilizatorul pentru a putea folosi produsul, preţul (raportat la puterea de cumpărare a populaţiei), siguranţa în exploatare. Cînd este vorba despre analiza unei situaţii, se urmăresc elemente ca: structura şi funcţionarea sistemului în care se studiază situaţia, istoricul situaţiilor de acelaşi gen şi impactul lor asupra sistemului, competenţele celor implicaţi şi performanţa fiecăruia în cadrul situaţiei studiate, numărul persoanelor cuprinse în acea situaţie, tipul de comunicare angajat în cadrul situaţiei, dotări intrate în joc (cu specificarea nivelului tehnologic), efecte ale situaţiei (previzibile sau cunoscute din cazuri similare).

Experţii pot prezenta, fiecare, un raport despre chestiunea pusă în discuţie sau pot nota ceea ce au descoperit semnificativ în analiză. De asemenea, ei pot înscrie problemele găsite în diverse categorii (tipuri) de probleme uzuale în analizele din domeniul respectiv. O altă variantă ar fi să-şi exprime punctul de vedere, clasificînd obiectul de studiu, adică incluzîndu-l într-o clasă preexistentăşi care este bine cunoscută.

Cele mai multe rapoarte conţin acele puncte din lista de principii care nu au fost respectate şi, eventual, şi sugestii de soluţionare a problemelor.

VIII. Inspectarea consistenţei

PRINCIPII:

• Designul de brand trebuie să poarte în el principiile mărcii.
• Dispoziţiile manageriale trebuie să conţină trăsăturile pertinente esenţiale ale politicii generale a organizaţiei.
• Stabilirea obiectivelor (pe termen scurt, mediu sau lung) şi a modurilor de a le atinge se face în acord cu misiunea organizaţiei şi cu principiile directoare din strategia generală.

Inspecţia se face de către echipe complexe, capabile să surprindă toate aspectele legate de obiectul cercetării şi capabili să negocieze (între ei) pînă la atingerea coerenţei şi a nivelului de consistenţă optim.

Membrii echipei de inspecţie trebuie să cadă de acord mai întîi asupra trăsăturilor esenţiale, care să rămînă repere şi să devină elemente comune ale tuturor obiectelor inspectate ulterior. Nu se recomandă acceptarea stării în care anumite chestiuni rămîn „în litigiu” în această primă fază.

Pot rămîne „suspendate” („în litigiu”) anumite aspecte din timpul analizei propriu-zise, dar asta nu înseamnă decît amînarea deciziei echipei de inspectori.

Consistenţa la care facem referire aici este dată de coerenţa discursurilor, unde înţelegem prin discursuri totalitatea celor spuse şi făcute de un autor dat, luat drept enunţiator discursiv. Aşadar, în tradiţia semanticii din greaca veche, discursul va fi văzut drept logos, adică acţiune (fie ea verbală sau nonverbală). De aici, rezultă importanţa de a discuta aceste aspecte în cadrul demersului nostru despre buna întemeiere a comunicării interne.

Consistenţa fiind trăsătura esenţială pe care se sprijină credibilitatea oricărei organizaţii, inspectarea consistenţei trebuie făcută periodic, regulat; ea devine obligatorie în caz de criză.

Concluzii

Putem, în acest punct, să tragem concluzia că avem de-a face cu un domeniu distinct de activitate al structurii de relaţii publice. Deşi face parte din activitatea discursivă angajată pe componenta internă (cea numită „de management al calităţii”), aceasta este o activitate  mai complexă, de perpetuu studiu şi de consiliere la toate nivelurile, pentru obţinerea unei continue optimizări a cadrelor comunicării interne. Studierea traseelor, a canalelor, a barierelor manifestate, a tipurilor de comunicare utilizate în comparaţie cu orice alte opţiuni posibile, aceasta este preocuparea permanentă a structurii de relaţii publice. Apoi, rezultatele acestor observaţii şi studii trebuie aduse la cunoştinţa celor care pot decide transformări în domeniul comunicării interne, precum şi la cunoştinţa celor care vor fi (trebuie să fie!) beneficiarii acestui important segment al comunicării organizaţionale, totul întru eficientizarea acestui software organizaţional. Depinde de structura de RP ca managerii să ia decizii corecte privind comunicarea internă, iar salariaţii să se folosească inteligent de acest instrument al convieţuirii eficiente.